En dygtig foredragsholder giver viden til hverdagens beslutninger

En dygtig foredragsholder kan sætte ord på et problem, du møder igen og igen på arbejdet, men endnu ikke har fundet en brugbar forklaring på. Måske taler kollegerne forbi hinanden. Måske skaber brugen af kunstig intelligens tvivl om kvaliteten af en opgave. Viden bliver værdifuld, når den forbinder faglige forklaringer med de beslutninger, du står med, for eksempel hvordan du giver en ny medarbejder en tydelig opgave.

Hvordan vælger du en foredragsholder med brugbar viden?

Valget begynder med den situation, du gerne vil forstå bedre. Et bredt ønske om inspiration til ledelse giver foredragsholderen meget lidt at arbejde med. Spørger nye medarbejdere ofte til opgaver, som deres kolleger opfatter som selvforklarende, er udgangspunktet skarpere. Her kan oplægget handle om forventninger og den tavse viden på arbejdspladsen. Generationsledelse er et tema for foredragsholder og retoriker Ole Holdgaard. Skriv et konkret spørgsmål, som deltagerne kan arbejde videre med bagefter, for eksempel hvordan I forklarer, hvornår en opgave er løst tilfredsstillende.

Faglig dybde viser sig i evnen til at skelne mellem forskellige forklaringer. Når samarbejdet knirker, kan alder have betydning. Men uklare aftaler eller forskellig erfaring kan også spille ind. En foredragsholder med indsigt kan forklare, hvor en model hjælper, og hvor den bliver for grov. Bed om et eksempel på, hvordan vedkommende behandler den forskel i sit oplæg.

Eksempler forbinder det faglige stof med deltagernes egne erfaringer. En fortælling om oplæring er mere anvendelig, når den gengiver lederens konkrete besked og medarbejderens fortolkning. Så har du noget at holde forklaringen op imod. En underholdende historie kan fange opmærksomheden, mens et gennemarbejdet eksempel også viser, hvad lederen og medarbejderen mangler at afklare med hinanden.

Hvad skal du spørge om før bookingen?

Den indledende samtale fortæller, hvor tæt foredraget kan komme på jeres arbejdsdag. Foredragsholderen har brug for at kende deltagernes forhåndsviden og de spørgsmål, der fylder hos dem. Et oplæg om AI får forskelligt indhold, alt efter om deltagerne allerede bruger værktøjerne eller stadig er usikre på, hvad de må indtaste. Fortæl, hvor forskellene ligger, og spørg, hvordan foredragsholderen vil håndtere dem. Ellers risikerer nogle at mangle de grundlæggende begreber, mens andre sidder og venter på den faglige diskussion.

Spørg også, hvad deltagerne selv kommer til at arbejde med. Der er forskel på at høre en forklaring på feedback og at formulere en besked til en kollega. Med en øvelse kan deltagerne afprøve, om de kan bruge forklaringen. Den kræver tid i programmet og en opgave, der passer til emnet. En kort drøftelse med sidemanden kan tage udgangspunkt i en uklar arbejdsbesked, som de sammen skal formulere mere præcist.

Aftalen bør afklare, om du må dele materialet internt bagefter. Præsentationsmateriale uden forklaringer er svært at bruge for dem, der ikke deltog. Spørg derfor, om en kort beskrivelse af de centrale begreber følger med. Helt konkret: så hvad koster et godt foredrag? Honoraret afhænger blandt andet af forberedelsens omfang og arrangementets format. Af aftalen bør det fremgå, om en indledende samtale og tilpasning af eksempler er med i prisen.

Et lærerigt foredrag giver plads til at tænke

Et tætpakket oplæg kan efterlade deltagerne med mange noter og få klare forbindelser mellem dem. På slides med meget information skal deltagerne både læse teksten og følge den mundtlige forklaring. Imens er oplægsholderen måske allerede på vej til næste pointe. Problemet handler derfor om mere end skriftstørrelse. Bed om et format med tid til at arbejde med de centrale begreber, særligt når emnet er nyt for gruppen.

Tekst og grafik supplerer hinanden, når den væsentlige information står tydeligt frem. En enkel tegning af, hvordan en opgave skifter hænder mellem kolleger, kan understøtte en forklaring om uklart ansvar. Figuren skal vise den sammenhæng, deltagerne skal forstå, for eksempel hvem der godkender arbejdet ved overdragelsen. Et dekorativt billede fortæller ikke, hvor ansvaret skifter.

En pause i formidlingen behøver ikke betyde, at alle forlader lokalet. Et spørgsmål giver deltagerne tid til at sammenholde en pointe med deres egne erfaringer. Du kan bede foredragsholderen sætte tid af til at drøfte, hvor en bestemt metode vil møde modstand hos jer. Deltagernes indvendinger giver foredragsholderen anledning til at forklare metodens begrænsninger. Ved et foredrag om generationsledelse kan diskussionen handle om forskellen mellem individuelle ønsker og fælles aftaler om tilgængelighed efter arbejdstid.

Oversæt indsigten til en konkret arbejdssituation

Viden om ledelse får en anden karakter, når du skal bruge den i en samtale med en medarbejder. Begrebet tydelige forventninger lyder enkelt, indtil du skal forklare, hvor meget en ny kollega selv må beslutte. Et foredrag kan give jer et fælles sprog, men rammerne på arbejdspladsen må I selv fastlægge. Vælg en afgrænset situation, hvor I vil afprøve en pointe fra oplægget, for eksempel overdragelsen af en tilbagevendende opgave, hvor der ofte opstår tvivl om fristen.

Ved generationsledelse skal forklaringer om aldersgrupper ikke blive til faste beskrivelser af den enkelte. En yngre medarbejder kan ønske tæt sparring, mens en jævnaldrende foretrækker at løse opgaven selv. Spørgsmålet er, hvordan du finder frem til behovet uden at gætte. Et konkret forsøg er at aftale tidspunktet for næste sparring allerede ved opgavens start. Bagefter kan I tale om, hvorvidt medarbejderen havde brug for hjælp før det aftalte tidspunkt.

Det samme princip gælder et oplæg om AI. Viden om mulighederne afgør ikke, hvilke oplysninger der må bruges i et bestemt værktøj. Den beslutning kræver klare interne rammer. Vil I afprøve hjælp til et tekstudkast, kan øvelsen foregå med opdigtede oplysninger og efterfølgende faglig kontrol. Lad deltagerne beskrive en konkret anvendelse og afklare, hvem der skal godkende arbejdet, før teksten bliver sendt videre.

Hold fast i pointerne efter foredraget

Når arbejdsdagen fortsætter, konkurrerer stoffet fra foredraget med beskeder og opgaver, der allerede venter. Der kan gå lang tid, før deltagerne får anledning til at bruge et nyt begreb. Med en opfølgning kan de vende tilbage til forklaringen med erfaringer fra deres eget arbejde. Aftal en kort drøftelse på et eksisterende møde med udgangspunkt i noget, I har prøvet. Her kan I tale om, hvad der skete, da en kollega brugte den nye måde at give feedback på.

En præsentation kan slutte med tre til fem tydelige hovedbudskaber. Det afgrænser, hvad deltagerne især skal tage med sig. Budskaberne kan senere bruges som afsæt for opfølgningen, når I knytter dem til konkrete opgaver. Handler en pointe om forventningsafstemning, kan I undersøge en opgavebeskrivelse og se, hvor modtageren stadig selv skal gætte på kravene.

Giv også plads til det, der ikke fungerede som forventet. En ny samtaleform kan virke kunstig, eller kolleger kan have forstået et begreb forskelligt. De erfaringer giver foredragsholderen noget konkret at arbejde med i en eventuel opfølgende samtale. Gem derfor et anonymiseret eksempel på den situation, der stadig volder problemer. Er medarbejderne fortsat i tvivl om en opgaves rammer, kan næste drøftelse tage udgangspunkt i den præcise formulering, de fik, og den beslutning, de bagefter manglede mandat til at træffe.